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　一、战略管理

　　有人认为“战略”是高大上，一个厨师长怎么会涉及呢？

　　首先，厨师长会进行“战略分析”，你信不？餐饮行业是一个充分竞争的行业，竞争是非常激烈的。一个厨师长要保住厨师长的位置，就必须所在的餐馆在竞争中胜出才行。因此，他会进行分析周边的竞争对手有谁、竞争对手吸引顾客的原因、竞争对手的招牌菜、竞争对手的厨师结构等，然后分析自己餐馆的吸引顾客的原因、自己的招牌菜、自己的厨师结构等，从中找出改进的办法。这难道与CFO进行的企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析等不是有异曲同工之妙吗？

　　其次，厨师长也会考虑“战略选择”的问题。每个餐馆都会考虑自己的定位，是、中档还是低档，定位不一样厨师做菜的“色香味形”就不一样。当餐饮遇冷后，餐馆需要转型，怎么转，厨师长都必须考虑。至于怎么打造招牌菜、怎么进行菜品的推陈出新、怎么节约成本、怎么培养或保持厨师队伍的稳定等，厨师长都要考虑。这些难道不是一个企业的总体战略、业务单位战略和职能战略的范畴吗？CFO能不像厨师长一样考虑吗？

　　有了“战略分析”、“战略选择”，较后厨师长还必须进行“战略实施”。一个大型的餐馆，厨师几十上百人是很常见的；如果又是综合性的餐馆，厨师还要分菜系的。要这么多人忙而不乱，及时供应前堂的菜品供应，没有一个成熟而健全的厨师组织架构能行吗？没有菜品的预算控制、成本控制和厨师的绩效考核行吗？CFO平时也不就是这样在进行战略实施吗！

　　二、资源配置、预算与成本控制

　　每天餐馆要采购多少菜，这是厨师长必须考虑的“预算”；企业需要多少融资或现金流，也是CFO需要为企业准备的“米”与“菜”。餐厅采购多少菜，有些什么品种，这些都是厨师长需要考虑的“资源配置”；而企业融资是选择什么方式的融资，投资到那些方面，都是需要CFO为企业考虑的怎么“配菜”，做到荤素搭配，既要企业的“血液”流动顺畅又不能使企业患上“三高”或“贫血病”。

　　一个的厨师长会严格杜绝厨师的成本浪费，要求原料得到充分使用；并且对招牌菜会要就精心维护，同时要求厨师进行菜品的创新。其实这些与CFO使用波士顿矩阵、量本利等专业方法分析“现金牛产品”、“明星产品”、“瘦狗产品”等是何等的相识！

　　三、推销与包装

　　很多人以为推销仅仅是销售部门的事情，这大错特错了。CFO去寻找融资，无论是风险投资，还是IPO或银行，不推销企业能行吗？同样，一个餐厅如果有明星大厨或口碑不错的招牌菜，顾客自然会络绎不绝的上门了。大家都知道企业IPO时很多时候要进行财务包装，其实餐厅的菜品处处可见包装，比如在盘子边上摆上装饰花就是简单的菜品包装。还有，如果餐厅的鱼死了，丢了就太浪费，怎么办呢？厨师长一般会要求厨师先裹上淀粉下油锅煎炸然后放在冰箱备用，等到有客人点麻辣味重的鱼时，呵呵，就可以用上了，客人吃不出这是已经不新鲜的鱼做的。这就是厨师包装的形式。而企业为了融资，CFO做这样的财务报表粉饰还少吗？

　　四、指挥与指导

　　这一点的相似性估计不用多说大家都来理解。自己手上没有一点绝活和管理才能，估计一般的厨师也做不到厨师长的位置，一般的财务人员也做不到CFO的位置，因此厨师长和CFO都应该是业内（至少是本单位的精英）。除了平时指挥大家把工作做好以外，还需要指导下属进行学习，这是二者共同具有培养、培训下属的职责。

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