苏州卓一企业管理
质量管理,生产管理,综合管理技能,人力资源管理,采购物流管理,个人素质发展,市场营销...
课程咨询拨打:
12940158200512-66555771
课程时间：2017年3月3-4日
课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼
课程费用：3580元/人
课程目标
项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，终项目质量的、项目进度与预算的可控；
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
课程对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等
课程大纲
1.序言
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
1.通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
2.什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
3.学员演练
4.界定项目课程内容，明确课程目标
2.项目和项目管理的概念
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
1.什么是项目
2.项目的特征
3.什么叫项目管理
4.项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
5.三个三角形，9个纬度
项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
6.学员讨论
7.目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
8.研发项目管理全过程要做好哪些工作
9.产品开发过程中的主要项目管理活动
10.研发项目管理面临的重大挑战
11.研发项目和失败的主要因素
12.学员研讨
3.产品开发的结构化流程
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
1.为什么把产品开发流程结构化
2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.产品开发的阶段划分、举例
4.产品开发流程的文件体系
5.产品开发流程结构化的几个常见问题
6.产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
7.品开发流程与项目管理的关系
8.目管理活动在产品开发流程中的对应关系
9.何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
10.案例研讨
4.研发项目过程
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
3.计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
5.收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
6.项目过程与产品开发流程之间的关系
7.启动过程
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例分析
举例分析
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
4.8计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例分析
举例分析
4.9控制过程
举例：产品开发计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
里程碑管理
案例分析
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数：举例说明进度偏差参数的方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
4.10收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例分析
5.研发项目团队
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织
1.项目的组织形式
2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3.项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6.如何组建产品开发团队
7.IPD之PDT团队介绍
8.项目经理的角色和职责
9.项目核心组成员的角色和职责
10.项目外围组成员的角色和职责
11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12.研发项目经理应具备的技能
13.研发项目经理的素质特征和性格特征
14.项目经理如何培养所需要的能力
15.学员讨论
6.项目风险管理
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
6.1风险管理的意义与过程
6.2风险类型
6.3风险性质
6.4风险级
6.5风险管理的步骤
6.6风险识别
6.7风险分析
6.8风险相应措施
6.9风险监控
6.10风险跟踪矩阵
6.11风险管理的实践与经验
6.12案例分析
7.项目经理意识
正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向
1.项目经理是什么
2.项目经理的计划意识
3.项目经理的团队意识
4.项目经理的流程意识
5.项目经理的资源意识
.6项目经理的职业素养
7.项目经理的市场意识
8.项目经理的知识产权意识
8.研发质量管理
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍
1.什么是产品质量
2.缺陷、失效、Bug及其关系
3.质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
4.缺陷记录日志及其使用
5.产品质量与过程质量
6.质量活动介绍
7.走读与检视
8.技术评审
9.技术介绍（白盒、黑盒）
10.其他质量方法
讲师介绍
钱老师：毕业于浙江，上海交通技术MBA，获的项目管理协会颁发的项目管理认证IPMP（International Project Management Professional），曾任四年的某公司的中国专职顾问，从事培训已有多年。
在培训之前，钱先生在制造业及IT行业有十年从业经验，担任过项目管理中的各种角色，从项目成员、项目经理到集团PMO的项目主管、事业部的项目总监及运营总监、集团运营的经理。钱先生熟悉项目流程和实际操作，对项目管理有着深刻的认识和理解。所服务过的企业主要是的大型制造企业和IT信息技术公司，所接触和服务过的行业主要集中在制造型企业和信息管理企业。
在某国内大型集团公司担任系统集成事业部项目兼运营总监期间，负责系统集成事业部的项目运营管理，具体包括整个事业部的项目管理、人力资源管理、经营管理、行政管理、ISO质量管理等方面工作。在集团层面，领导实施企业内部信息化系统，在该项目中，先后在SAP项目组和OA项目组中任项目负责人。在SAP项目组中对公司流程做现状描述和未来设计；在OA项目组中对公司项目管理相关业务模块做流程与系统设计，并负责系统的推广和实施。
在另外一家大型集团公司总部运营中心工作期间，作为项目负责人对集团总部的生产运营项目进行监控和管理，对集团软硬件产品进行梳理，并收集所有相关数据，进行成本与利润分析，为集团制定产品战略及价格定位提供数据依据。
钱先生倡导的是体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际紧密的结合，注重，课程极具操作性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。钱先生逻辑性强，善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃，一致受到学员的好评。
主讲课程有：
《项目管理佳实践》、《研发项目管理》《项目经理的沟通管理》《创造性解决问题》《解决问题的6个步骤》
培训过的主要客户：阿尔斯通、福伊特、罗兰、亚威科、阿法拉伐、港华、罗门哈斯、扬子伊士曼、阿克苏诺贝尔、美卓造纸、液化空气、艾菲发动机、南京德朔、伊顿、爱普科斯、国旅运通、伊士曼、欧尚、荷兰银行、拜耳、霍丁格包尔文、强生、博凯、比克希、惠氏制药、上海石油、道达尔、佛吉亚等
0512- 联系
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